[汽車之家 行業] 危機壓制不住變革的“火”，長城汽車即是如此。30%的同比增長——長城7月單月銷量強勢反彈，而面對這樣的成績，長城卻一再強調危機。8月18日，在“中國汽車新消費論壇”期間，長城汽車副總裁傅小康接受了汽車之家的對話，講述了危機背后的故事。他有句話值得深思，“順風順水下的變革可能會很難，但我們本身已經深處危機之中，這只會讓我們更快速的變革”。
■ 業績“反攻”不是一時作為
機制靈活、體系成熟、思維轉變是長城汽車今年產銷量得以迅速反彈的關鍵。1-7月，長城汽車完成了超過47萬輛的累計銷售量。7月單月完成7.8萬輛，同比增長30%，當月出口6300輛，環比大增75%。“我們在2、3月的銷量同樣是停滯狀態，在二季度開始逐漸轉好，現在海外市場也迅速恢復。”傅小康對汽車之家說。
“疫情嚴重壓制、外部環境不利，消費信心還處于恢復當中，未來汽車市場很難再像以前一樣快速增長。”傅小康認為，面對這樣的變化，長城汽車依然保持著前瞻性的眼光和穩定的心態，而支持長城汽車增長的動力可以歸納為三個方面。
首先，長城汽車作為一家民營企業，機制非常靈活。“長城汽車考慮問題全面，我們有長遠的戰略，也有短期的戰術。對于上半年全行業都面臨的銷量問題，長城也在快速調整，同時也在思考自身的不足。”傅小康說。
其次，體系作戰能力強。目前，長城汽車有60%的零部件都是體系內供給。在傅小康看來，全產業鏈的體系能力不應該只體現在整車制造方面，還要包括各總成系統的設計、研發和生產。另外，在智能化上的布局，長城汽車也形成了一個相對成熟的網絡體系，“檸檬、坦克、咖啡智能”三大技術品牌就是長城汽車體系作戰能力的體現。
第三，長城汽車實現了從產品思維向用戶思維的轉變。“現在去定義一輛新車，必須讓用戶直接參與到產品的設計中來，以用戶的視角去定義產品，發揮用戶的價值。”傅小康指出，長城已經不是用工程師的視角去衡量產品，研發、設計、營銷全面轉向以用戶為中心，甚至是產品的命名。
讓用戶來為產品命名也是長城汽車營銷行為的一次巨大轉變。“我們在營銷方式上還實現了線上線下的打通，目前已經完成了2萬多場在線，每次在線完成之后，經銷商的服務也都要跟得上。”傅小康總結說，長城汽車對于新鮮的營銷方式，接受度是很高的，市場反應能力也很強。
■讓每個單元都能“聽到炮火”
今年，長城汽車“三十而立”，但是我們沒有看到盛大的慶典，而是一個反思成長之路的短片。傅小康表示，“我們希望通過反思而更加了解自己，這對我們自身、對我們的經銷商都有很大觸動，未來的10年、20年、30年我們怎么辦？這就需要我們對消費者有更深入的洞察！”
現階段，長城汽車通過“兩個打通”和“一個融合”進行組織變革、機制變革以及企業文化的創新，還有數字化變革。傅小康解釋到，一是要把商品企劃與技術研發打通，讓“用戶思維”融入產品全鏈條；二是要把旗下各品牌作戰群全都打通，讓企業內的每個單元都能“聽到炮火”。另外，要實現智能網聯、智能駕駛等板塊的融合。
未來，汽車產業總有“封頂”的一天，而長城汽車的聚焦戰略會持續發揮優勢，同時更加注重年輕化需求。“我們依然會聚焦各個細分品類，比如SUV，比如更細分的專業越野市場。我們不會追求總銷量的第一，而是要在各細分品類層面持續領先。”傅小康強調。哈弗大狗以及歐拉黑貓、白貓就是在開發有獨特定位的細分群體。
『歐拉好貓』
在年輕化方面，長城汽車即將推向市場的歐拉好貓就是很好的代表。傅小康介紹，歐拉好貓最初在長城日本公司設計完成，產品經理都不到30歲。產品技術思維要讓經驗豐富的前輩去做，而產品設計思維要讓年輕人去做。實際上，年輕化不僅要體現在產品設計方面，還包括企業組織改革、創新生態建立。傅小康感嘆道：“面對產業需求的巨大轉變，處于危機中的我們，還會有哪些東西不能接受嗎？”（文/汽車之家 劉宏龍）
