[汽車之家 行業] 如何讓汽車保持持久的新鮮感？答案是OTA——這個已經被車企標榜為智能汽車“靈魂”的科技手段。通過OTA能在整車生命周期中，實現功能的快速迭代，提供更加優質的服務，帶給用戶常用常新的產品體驗。
在特斯拉和新勢力的市場教育下，用戶對OTA的期待不僅是“有沒有”，更在于“好不好”。從當前的市場應用情況來看，OTA風頭幾乎被特斯拉和新勢力占據，傳統車企正在奮起直追，準備打個翻身仗，而實際上所遇到的挑戰恰恰是過去輝煌的歷史積累，要“革命”終究太難。
為何用戶抱怨這么多？
OTA主要作用其實就兩點：一快速修復系統缺陷；二推送新功能。延展開來，不僅能幫車企降成本，還能實現面向用戶的軟件收費，最終改變汽車行業的商業模式。
這本是件有利無弊的事情，然而在各大論壇、網頁，及車企的APP中卻出現了大量的用戶抱怨。用戶的關注點比如，OTA后出現“鎖電”、通過不斷的OTA替代召回、車機問題遲遲得不到解決、承諾OTA升級新功能卻久未兌現、解決了上一個問題又出來新的bug，等等。另外，在某投訴平臺上，關于OTA的用戶投訴多達四五百條。
首先，“以用戶為中心”的口號沒有很好落地。汽車OTA源自智能手機，不過遠未達到消費電子行業的成熟度，離互聯網思維的服務體驗也還有差距，不懂如何更好地“伺候”用戶。比如升級之后出現“鎖電”，或者強制用戶支付等現象，就說明并沒有基于用戶體驗。
其次，OTA的作用被曲解，被當作挽救bug問題的手段。OTA本應帶給用戶新的功能，現實是很多車企將其當作改bug的手段，認為軟件問題都可以后期OTA解決。這也是部分車企在新車銷售后，經常以OTA為幌子，實際上在悄摸地改bug。
另外，車企在開發布會時吹的牛，并沒有如期兌現。比如媒體報道稱，零跑T03在2020年上市時喊出的自適應巡航、車道保持等功能拖了一年多才通過OTA慢慢補了上來。不少長安UNI-K車主反映，該車宣傳時所說的自動泊車、迎賓燈光、L3級自動駕駛等功能，即便經過多次OTA升級也依舊沒有開放。
用戶對OTA頻頻抱怨必然有多方面的因素。歸根結底，主要的矛盾點其實是車企前期超前宣傳，把用戶的期待值拉的太高，而用戶提車后的體驗又不如預期，導致用戶失落感更大。
不論是造車新勢力還是傳統車企，其實都面臨來自用戶端的“控訴”，只不過是傳統車企OTA面臨的挑戰更多。用戶基數如此龐大，理應是升級的用戶越多，系統功能越進化的快，形成正反饋，然而卻恰恰相反。
傳統車企做OTA為什么難？
傳統車企的組織架構模式非常適應整車生產制造，但卻不一定順應智能汽車的運作。歷經幾十年乃至上百年的發展，傳統車企上上下下、各個職能部門都充斥著濃厚的“流水線”思維，同時“鏈狀”的供應鏈關系也難以在短期向面狀、網狀過度，大量ECU來自不同的供應商，權限有沒有開都是問題，從底層就影響了整車進化的可能性。
流程缺乏也是一大因素。車型項目制以量產上市為節點，在上市之后的OTA由誰負責、升級什么、什么節點升級、升級頻率如何等等一系列問題都有待解決，否則拿什么來升級？這在傳統車企的固有開發體系中是完全空白的，OTA可以說把傳統的固有思路沖的“六神無主”。相比之下，造車新勢力則有提前進行了考慮，采用了互聯網模式，比如小鵬汽車的互聯網中心，統一協調OTA業務。即便有部分車企已經拉起了一隊人馬專門負責OTA，也基本屬于“花架子”，要扭轉傳統的開發流程模式并非朝夕。
其次，軟件能力不行，又過度追求敏捷開發。過去的汽車代碼行數大約千萬級，而現在的智能汽車代碼行數動輒數億行，與其說是賣車不如說是在賣軟件。傳統車企強于供應鏈管理、整車集成、生產制造，軟件能力薄弱是行業共識。在這種情況下，將過去三五年的整車開發周期壓縮到24個月，甚至是十幾個月。本就軟件能力就存在短板，“趕時間”的做法讓軟件開發、測試都不充分，倉促上馬，埋下了隱患。
從產品端講，與EE架構、車機系統、整車動力類型均有直接關系。域控制架構、軟硬解耦、高帶寬、統一的軟件平臺等等都是實現“軟件定義汽車”的基礎，傳統汽車由于歷史原因，車型平臺老舊、幾十個車型版本、軟件平臺碎片化、系統多樣化，且很多核心軟件在供應商手中，壓根就難以OTA（此處指類比于特斯拉、新勢力，規?；墒斓腛TA）。
近兩年上市的車型，基本在3年前就已經開始開發，保有量越大意味著難升級、不可升級的就越多。即便是新開發的車型，也面臨上述提及的組織模式和開發流程問題。此外，與純電動汽車擁有動力電池不同的是，燃油車的電量供應短板顯著。參考手機升級的黑屏，現實場景中無法讓用戶在車內呆坐幾十分鐘升至1個小時，燃油車逐步退出是必然。
抄新勢力能不能抄出頭？
特斯拉可以說是智能汽車的鼻祖，而造車新勢力基本是其“門徒”。自2012年開始，特斯拉至今已經推送OTA升級數十次，僅2021年就進行了14次，包括FSD在內的智能化核心功能都通過OTA傳遞到用戶端，且軟件收費的模式已經相當成熟。頭部的幾家造車新勢力，也已經將OTA作為核心的賣點，不論從升級次數、升級功能等方面來說都可圈可點，走在了行業前列。
特斯拉和造車新勢力為何做OTA就如此“絲滑”？這與更先進的整車架構、軟件人才密度、扁平化的組織模式、互聯網思維的文化等均有密不可分的關系。比方說EE架構面向軟件定義而生、設計開發時就考慮到后期升級迭代、創始人的意志（如李斌、何小鵬等對OTA起著關鍵的決策）。
傳統主機廠也在模仿特斯拉或者新勢力的做法，至少現如今沒有給用戶良好的體驗。OTA升級從來不是某一個部門的事，而是從思維文化，到底層架構、軟件開發、功能設計，再到用戶運營都息息相關的整體性活動，需要通過互聯網的打法與用戶建立深層次的聯動。行業大趨勢都在強調“軟件定義汽車”，實際上能做好OTA也就意味著掌握了軟件定義汽車。
近些年，傳統主機廠一直在積極轉型，尤其國內車企更是表現出了巨大的決心，“能上能下”、“革自己的命”等類似的口號，顯現出一把手對形勢的危機感，對轉型的迫切。很多車企開始搭建自己的軟件能力，逐步強化核心技術的自研。
在過去，中國車企基本都是“摸著合資過河”，現如今在OTA方面，開始“摸著新勢力”，在行業內這稱之為“對標”，不文雅地說叫做“抄襲”。當然，軟件能力的建設、核心技術的自研，在短時間內其實很難擺脫“對標”的強大慣性，這也很容易得到大家理解。但更難的地方在于，始終沒有打破固有的思維模式、固有的客戶體系、固有的管理體系、人力資源、工作流程、組織結構、文化價值等等，畢竟太難太難改變。
全文總結：
在過去，有的傳統車企憑借著出色的機械性能，或者物美價廉的品質，在用戶心中建立了信任感、品牌力。而到了智能汽車時代，核心競爭力并不完全取決于硬件，甚至連軟件都不算全部，思維文化成為了軟實力的一大部分。是風口，就都有窗口期，如果不能給用戶帶來更好的服務、更好的體驗，砸了過去的口碑也不是不可能。（文/汽車之家行業評論員 拙陽）
