[汽車之家 新聞] “你別以為有錢就能為所欲為。”“抱歉，有錢是真的能為所欲為。”這是一部港劇里的經典臺詞，它很快也成為網絡流行語。當然，這句話有時更多是一種調侃，但也折射出一些現實。新春伊始，一則新聞引爆了整個汽車圈：吉利集團收購戴姆勒9.69%股份，成為最大股東。這讓人不禁感慨，有資本就是任性。回顧過往，中國車企在海外的“擴張”或者“聯姻”遠遠不止這一例，最后的結果也是有好有壞。今天我們就來盤點近年中國車企在海外進行的那些轟動一時的收購/并購案例，包括上汽與雙龍、上汽/南汽與羅孚（MG）以及吉利與沃爾沃。
曾幾何時，上汽集團入主韓國雙龍汽車在國內掀起相當大的轟動，它甚至被認為是中國汽車工業走出國門邁向世界的標志性事件。然而，在僅僅4年時間后，它卻成為了眾人熱議的“反面教材”。可見收購容易整合難，中國車企的海外擴張并非一路坦途。
當時的上汽集團希望能夠獲得核心技術，增強自主研發能力，并且借助雙龍走向國際化。上汽與雙龍屬于同行業里的橫向并購，它們可以通過協調作用完善產品類型。實際上，對雙龍來說，它們的處境更為尷尬。自亞洲金融危機的爆發后，雙龍陷入財政危機，公司不得不大量出售資產以維持經營。
1999年，大宇集團宣布解散，雙龍汽車從集團分離成為獨立的上市公司。此后雙龍汽車不斷出售其股權，并邀請海外企業前來投標，包括通用、雷諾、雪鐵龍、印度塔塔集團和中國上汽集團在內的多家車企紛紛將目光盯在了雙龍汽車身上。
雙方經過商談，最終上汽決定以每股1萬韓元（約合8.84美元）的成交價收購雙龍汽車48.92%的股份，總成交價約5億美元。2004年10月28日，上汽與雙龍汽車公司債權團在漢城正式簽署股權買賣協議。當天，韓國雙龍汽車公司平澤工廠廠區便升起了中韓兩國國旗。
所謂戀愛是一回事，一起生活又是一回事。到真正在一起后，上汽才發現彼此并不是那么合適。上汽以為可以在雙龍的技術平臺上，以一個更高的起點開始自主研發。因此，在上汽的全球化戰略中，雙龍被定位為技術平臺。可雙龍卻比較排斥上汽對它的定位，但卻迫于債務不得不被收購，這使得雙龍員工和工會在心里上沒有接納上汽，這為雙方隨后的矛盾激化埋下了伏筆。
對雙方來說，它們面臨的困難似乎都遠超自己的預期，尤其在整合方面。整合不僅只是企業戰略的整合，還包括人力資源、技術以及文化的整合。實際上，上汽也明白文化整合的重要性，曾在2005年初聘請了一家跨國管理咨詢公司，并且多次邀請工會代表赴上海對上汽進行參觀和交流，可這遠遠不夠。
上汽希望以雙龍品牌號召力，再依托上汽集團強大的本土化背景實力，在上汽相對豐富的銷售經驗與網絡優勢配合之下，能夠為雙龍的產品帶來競爭力。可事與愿違，對消費者來說，雙龍的車型似乎顯得有點過于個性、小眾。更重要的是，它的價格門檻實在有點高了。
韓國雙龍汽車工會認為雙龍汽車的倒閉是作為國家基礎產業的汽車技術泄露問題，并指責大股東上汽集團沒有給予足夠的資金支持。總而言之，上汽基本陷入進退兩難的尷尬處境，如何及時止損成為最需解決的問題。
上汽這次“擴張”失敗的原因是多方面造成的，首先上汽自身缺乏經驗，同時缺乏國際化管理人才，并且對雙龍的企業文化不了解。另外，跨國合作復雜的勞資恐怕也是上汽沒有料到的，在雙方合作期間，雙龍方面就曾出現罷工的情況。最為重要的是，雙方的目標不同，而韓國方面始終警惕技術流失。
經驗與教訓：
有一句叫“家和萬事興”，可惜上汽和雙龍的矛盾一直就沒有真正和解過，這又怎么談發展呢？合作的基礎是相互信任，從這點來看，雙方就沒有奠定好基礎。從榮威R85（基于雙龍主席）到W5（基于雙龍雷斯特），雙龍認為上汽的做法欠妥，而在上汽看來，40億元打水漂怎能叫人不心疼。通過這個案例，讓大家深刻理解到并不只是有錢就可以擁有一段好姻緣，你要懂得經營，這遠沒想象中那么容易。
小結：
在合作之初，外界曾以為上汽與雙龍會是一段很好的“姻緣”，可沒想到僅僅不到幾年時間就已經到了鬧“離婚”的地步，其背后的原因非常值得大家深思。對上汽來說，這是一個慘痛的教訓，也是一筆財富，為以后的其他收購積累了經驗，尤其在管理、技術以及文化整合方面。除此之外，這個案例也告誡中國車企要積極宣傳自己的正面形象，為“擴張”創造良好的輿論環境，能讓對方更快接納自己。
