“全世界最燒錢的運動”F1在2009年接連遭遇動蕩，本田、寶馬、豐田三只車隊先后退出。幾家歡喜幾家愁，另一邊，已闊別賽道15年之久的蓮花汽車2010年重返F1。與此同時，與法拉利、保時捷并稱為世界三大頂級跑車制造商的英國蓮花也開始真正植根中國。
2009年9月18日，成都車展，蓮花汽車首款國產車型L3兩廂上市；11月23日，廣州車展，L3三廂上市。在靠進口車苦撐局面近2年后，蓮花，這個中國人既熟悉又陌生的歐洲品牌終于迎來國產時代并度過進口蓮花汽車在中國不堪回首的艱難時期。
2008年1月9日，青年汽車集團引進的蓮花兩廂轎車競速（國產后更名為L3兩廂，2008年9月在成都上市的蓮花三廂轎車競悅國產后更名為L3三廂）在國內上市。誰都沒有料到，這款由蓮花技術工程公司設計開發、其母公司馬來西亞寶騰生產的新車竟然遭遇開門黑。
在蓮花競速上市當月，國家質檢總局出臺文件，要求從2008年3月1日起，進口車需提供VIN碼（車輛識別代號編碼）備案，否則不予掛牌。百年不遇的天災也被這個剛到中國的新品牌趕上。上市后不久，南方蒙受罕見雪災，交通中斷，各行各業受到影響，蓮花更是雪上加霜。
接踵而至的是人禍，青年汽車乘用車銷售公司前任總經理與所有大區經理涉嫌違法犯罪集體被捕，蓮花汽車的營銷體系一夜之間群龍無首，網絡渠道陷入癱瘓。
病來如山倒，所有問題在2008年夏天，舉國歡慶北京奧運成功舉辦之際暴露出來。生產銷售蓮花汽車的青年乘用車集團幾乎陷入崩潰的邊緣。
2004年，在商用車領域獲得極大成功的青年汽車集團收購貴州貴航云雀汽車公司，開始涉足乘用車。2006年，它與蓮花技術工程公司建立全面合作關系，計劃以銷售進口車作為開端，進而實現蓮花汽車的國產。但是，如上所言，巨大的困難也隨之盯上了這家企業。
雪上加霜的是，2008年底，全球金融危機爆發，中國車市上升勢頭突然被遏制，記者注意到，除了青年汽車集團掌門人龐青年對自己的乘用車未來還始終抱有信心以外，幾乎所有的行業人士都并不認為襁褓中的蓮花汽車在中國能夠逃脫覆滅的厄運。
在蓮花汽車營銷系統陷入危機后，龐青年請來同是浙江臺州人的王順勝出任青年乘用車銷售公司總經理。至少截至目前的事實證明，這個在中國汽車營銷界并不招搖的職業經理人顯然沒有辜負龐青年的期望。
仿佛是王順勝的名字有種好彩頭，蓮花汽車終于挺過來了。同2008年屈指可數的銷量相比，國產蓮花L3兩廂和三廂如今一個月的銷售量已經達到2000多臺，它意味著青年乘用車已經開始進入復蘇階段。
戲劇性的轉折令人心驚肉跳。記者新近見到青年汽車集團董事局主席龐青年時，發現他一如既往地揮斥方遒，似乎從沒有經歷過跌宕起伏，所有的困難在他面前永遠也不是困難，即使前面是懸崖，他也會深信自己縱然跳下也能夠逃生。
在2008年11月的廣州車展、2009年4月的上海車展上，與老板始終激情洋溢的神態不同，王順勝總是默默地出現，一直不是媒體熱情追逐的對象。現在，逐漸熱銷的蓮花汽車讓媒體開始轉變態度，也讓這個平日里不事張揚的年輕人反而顯出一份氣定神閑的姿態。
王順勝對記者說，2009年良好的市場環境催化了蓮花汽車的在華復蘇，更深層次的原因在于自2007年與蓮花合作至今，青年汽車已逐一理順了戰略規劃、產品構架、品牌定位、基地布局、經銷網絡等基礎性工作，青年汽車的乘用車板塊將從此步入成長階段。
這一切是怎么發生的呢？
● 危機中嘗試挑戰
2008年8月11日，王順勝上任青年乘用車銷售公司總經理之際，擺在他面前的是一個不折不扣的爛攤子。
整個銷售公司不過50多人，人浮于事者不在少數；銷售網絡8個大區經理全部空缺；58家經銷商虧損多時，半死不活，與公司關系惡化，都在等著退車、退款、解除合作關系；近4000臺車停在上海碼頭租來的倉庫里，黑壓壓一大片，觸目驚心。
時隔一年多以后回憶起這些場面，王順勝語調平淡，但并不掩飾受命前的顧慮。
他說：“在汽車行業做了這么多年，很容易判斷出那個時候進入轎車其實已經晚了，大量民族工業已經進來了，井噴期也已經過了好幾波。所幸龐總的思路不太一樣，起點比較高。但我也有我的矛盾，當時困難很大，如果做不起來，對自己的職業生涯也有影響。”
龐青年進入乘用車時，中國汽車業內的輿論幾乎一律用“豪賭”來形容他的這個舉動。認為龐將賠掉他從商用車上賺到的錢。王順勝加入進來無疑也是一種跳火坑式的舉動，或將在他雖不顯赫但卻也是從未失敗過的職業生涯記錄上留下敗績。
幾經考慮，王順勝最終接受了挑戰。他已經不是第一次面對這種局面，這一次他獨當一面。
1996年浙江大學畢業后從食品工程師轉行為飲料營銷工作的王順勝喜歡營銷的挑戰。如果不是當初的老板沒有戰略眼光，他可能已經成為飲料營銷大王。王順勝屬于實戰派出身的營銷人，2000年，他進入吉利、華普營銷體系，從業務員做到片區經理、大區經理、市場部部長、渠道部部長、南方總經理、副總經理，2004年赴吉利旗下的上海華普充當救火隊員更是練就了他應對復雜局面的能力。
當時的華普與后來的青年乘用車境況極為相似，要產品沒產品、要品牌沒品牌，公司內部人心惶惶、組織混亂，經銷商網絡一塌糊涂。王順勝擔任副總經理，主管市場與銷售。根據在吉利打拼出的營銷經驗，王順勝著力理順了華普的銷售網絡，經過調研迅速推出適合市場需求的產品，一炮而紅，一款車就將華普拉出泥潭。
當時的華普董事長徐剛告訴王順勝，只要新車月銷量到800臺以上華普就能扭虧為盈，結果銷量從1000臺逐漸躥升到3000臺，整個生命周期賣掉4萬多臺，大大超越了預期。王順勝從華普一戰積累了汽車營銷人面對困難局面的所有經驗。
經驗的力量有時大得超出人們想象，這一點從汽車行業外就能明顯看到。2002年，中國男足歷史上首次、也是迄今為止惟一一次打進世界杯決賽圈，當時的主教練米盧在那之前已經4次率領4支不同的國家隊打進世界杯決賽圈，堪稱神奇教練。而中國歷屆未打進世界杯的所有教練（無論洋教頭還是本土教練），沒有一次帶隊打進世界杯的經歷。
企業換帥如同球隊換教練，優秀教練的價值體現在他們帶隊經驗和取得的榮譽上。龐青年看重王順勝的，也許就是他面對相同局面的經驗。王順勝敢于接手青年乘用車營銷工作的底氣，當然也來自于這種經驗練就的能力。當然，他也深知，自己更多的底氣來源于龐青年領導的青年汽車集團不同于中國男足，他的老板正在從整體上對乘用車板塊進行系統改造。
