王震在上一個東家通用電氣服務的13年里，最讓他回味的事情是賣掉通用在印度一個長年虧損的企業，因為在這件事情上，他的所有專業知識、領導力得以濃縮體現。
現在，作為廣匯汽車服務股份公司CEO，王震希望能做成一件值得他一生回味的事——讓廣匯成為全中國甚至全世界汽車銷售服務第一品牌，他設定的時間表是到2016年。
部分夢想提前到來。5月8日，中國汽車流通行業百強排行榜發布，廣匯憑借2011年整車銷售41.21萬臺、營業額640.88億元的成績，第一次坐上中國汽車流通業頭把交椅。
能否從此穩固王位還難下定論，中國第一與世界第一還有差距，銷量冠軍與“第一品牌”也并不等同，但這個冠軍頭銜對王震和廣匯來說仍具有歷史性意義。
就《汽車商業評論》了解，龐大2011年丟掉王座是因為商用車市場嚴重下滑和巨資購買土地自建店300余家有關，隨著這批新店進入正軌和代理高端品牌比例上升，龐大在2013年將迎來新一輪反攻，誰勝誰負，還有懸念。
而隨著產業整合加劇，通過超級并購再產生幾家冠軍級集團的概率也在大大增加，行業第一的爭奪將更加撲朔迷離，千億級汽車經銷商集團的誕生時刻也將越來越近。
成為全中國甚至全世界汽車銷售服務第一品牌是一項艱巨又挑戰性十足的任務，以“聚焦中西部”和“聚焦中高檔品牌”為核心發展戰略的廣匯占據了增長空間最大的兩個領域，從現狀和趨勢來看，廣匯至少是這一目標的有力競爭者之一。
廣匯汽車董事、首席執行官王震
并購并非是它的全部
在中國汽車經銷商集團中，廣匯與龐大是截然不同的兩種風格。
廣匯只做乘用車、代理品牌集中于中高端；龐大以商用車起家，商用車和微車占據不小份額。
廣匯善于資本運作、大規模兼并收購；龐大也不可避免地收購，但更青睞以自建店方式擴張。
廣匯聚焦于汽車銷售服務產業鏈；龐大嘗試入主薩博、興建汽車產業園，業務趨向多元化。
職業經理人團隊是廣匯的一大特色；而龐大高管大部分仍是隨創始人龐慶華打天下的舊臣。
與企業掌舵人交流會發現，廣匯大部分精力投入于如何不折不扣執行廠商要求、如何進一步精細化關系；而龐大將創新視為企業第一生命力。
廣匯聞名業界的標簽是資本運作、兼并收購，而這又是時下汽車流通業的大勢所趨。
四川第二大經銷商集團申蓉是廣匯的最新兼并對象，申蓉2010年營業額47億元，位列百強經銷商第37位，目前收購所涉及汽車品牌正向廠商報備，部分已經獲批，其余還在審批流程中。收購完成后，廣匯的規模將再躍上一個臺階。
響亮的標簽也許掩蓋了廣匯真正的核心競爭力。經銷商需要規模，但僅有規模無法成為強者，甚至不能長久生存，這個行業的蛇吞象并購并不少見。
“1000個舢板用麻繩綁在一起夠大，一個大浪過來就翻掉了。一定要打造優質的航空母艦才能抗風浪。”王震在2012年5月接受《汽車商業評論》對話時說，比規模更重要的是經營質量，當行業生態變得增長放緩、利潤下降、競爭加劇時，經營質量尤為致命。
2011年，盡管車市整體增速放緩，廣匯營業額仍然增長了30%左右，剔除收購因素，廣匯自身的增長約占15%，是乘用車整體市場增幅的3倍。數據基本可以說明廣匯的行業第一不只來自規模，還來自經營質量。
“要做航空母艦一定要從精細化管理、建立團隊、服務客戶開始。”王震說出了廣匯真正的核心競爭力。這家企業“認真、用心、激情、信念、決心”的十字工作理念并沒有什么特別，首當其沖的“認真”二字恰恰道出了其成功的原因。
去年，王震送給集團所有店面總經理和管理層《擁抱你的客戶》這本書，目的是啟發員工研究客戶，意識到客戶的重要性，找到客戶需求，幫助客戶創造價值。
他說：“同一個品牌的客戶也是不一樣的，你怎么樣去擁抱你的客戶，有時候你能叫出他名字就是一種擁抱，有時候你幫他想到主意是一種擁抱。核心是以客戶為焦點，我們的發展就是靠客戶的認同。”
在增長放緩、競爭加劇、利潤下降的時代，汽車流通行業越來越難做。王震認為這反而是好事，因為過去10年中這個行業有太多暴利，涌入了太多投機者，“對真正想在這個行業做長久、精耕細作、基業長青的企業來說創造了更多機會，投機越來越少，更多地是每天用一分錢、兩分錢更好地服務客戶。”
那么如何能夠更好地服務客戶？在王震看來，精細化管理以及優秀的團隊，讓關注客戶、關注服務成為水到渠成之事。
廣匯汽車全國版圖
精細化管理沒有什么秘訣
什么是汽車經銷商的精細化管理？
王震舉了一個簡單例子：端一杯水。粗放管理只看結果，杯子端過去放下就行。精細化管理則要關注過程的每一個環節和細節：顧客可能需要喝什么樣的飲料，熱水、常溫水還是冰水，倒好飲料后杯底、杯體是否有水漬，有沒有放在顧客最容易拿到的舒服位置，有沒有隨杯子遞上一張紙巾……
廣匯十字工作理念中的“認真、用心”已經為精細化管理提供了基本要求和無限空間，“世界上怕就怕認真二字”，只要認真，所有細節都可以被反復雕琢。
王震認為，精細化管理沒有什么秘訣，就是把廠家的要求一五一十地、扎扎實實地做到。比如廠家所說的保安的引導、對產品知識的了解、客戶的關懷，甚至客戶離開的時候要目送客戶消失，等等都要做到。
“關鍵在于執行過程中沒有把它一致性地落地。”王震覺得精細化管理其實很簡單，廠家已經做了最好的標準，經銷商只需要100%執行，再加上科學的考核足矣。
廣匯自己開發的KPI核心指標考核系統為這種管理方式提供了工具。傳統的經銷商管理根據報表，比如2月初看到1月業績報表，如果發現問題，即使當月做出調整對策并下發，3月才能完整執行，4月初看到效果，一個周期需要小半年時間。
KPI系統簡單快速，每天上午10點以后總部就可以看到前一天所有4S店的銷量、價格、庫存、維修等核心數據，保證管理層在第一時間了解每家單店的實時信息，以便迅速反應、迅速調整。
運用這個系統，集團可以將預算分解到各個單店，每個單店將全年預算分解到季度、月、周。如果超過預算范圍，總部就會查找原因。總部及各級管理層每周開會，看報表、數據、指標，發現問題后進行分析，發出計劃指令，再跟蹤監控實施情況。
目前，廣匯的業務分布于全國20個省市自治區，涉及近40個品牌，擁有近400家4S店、3萬多員工，KPI系統為如此龐大的商業網絡如何實現信息的上傳下達、高效快速的令行禁止提供了管理保障。
在當前的中國汽車業，經銷商與廠商關系微妙，二者既是合作伙伴，又存在利益分配矛盾。經銷商對商務政策、服務流程、神秘采購的抱怨幾乎不絕于耳。
廣匯是特殊的一個。王震認為“廠商的要求是合理的，而且很細致。有經銷商認為不合理是因為以前市場太好，我們過多時間是在走捷徑，沒有去關注管理和服務。”同樣一個品牌，經銷商之間、4S店之間的經營差異就是經銷商管理水平參差不齊的體現，因為產品、服務標準完全相同，不同的是人。
對廠商要求達不到、達到還是超越決定了經銷商的命運。王震給《汽車商業評論》記者例舉了一個他考察過的案例：
同一個城市兩個不同品牌A與B，A品牌的業績在全國都遠遠領先于B品牌，只有在該城市，B品牌遠遠超過A品牌，原因是該城市B品牌的經銷商從起步時就恪守廠商標準，甚至超越廠商標準。
廣匯內部就有這樣的例子。2009年被廣匯并購時，山西必高奔馳店是一個年虧損800萬元的爛攤子，到2010年底該店盈利800萬元，并在2011年從售后服務滿意度全國倒數第一變為全國第一。
山西必高奔馳店是廣匯精細化管理效果的典型代表。“一個店總曾對我說，嚴格執行廠商要求、精細化管理就像生活中的一些好習慣。如果以前從來不刷牙，現在要天天刷牙會覺得很痛苦，但如果養成習慣就沒有感覺了，變成一種自然而然的常態。”王震說。
舍得投入打造人才隊伍
“如果有一個問題讓我晚上睡不著，那就是人才培養。”CEO道出了他認為的企業發展瓶頸。
廣匯建立了一套人才儲備體系為后續發展蓄力。這個體系要求對每一個關鍵崗位的重點培養對象確立候補儲備，比如4S店總經理的候補儲備可以是銷售總監、售后總監、市場經理、客服經理等，以此類推。
集團對每一個關鍵崗位有一套評估工具，人力資源部根據工具培訓和考察重點培養對象，其中表現優秀的20%每季度安排培訓。
淘汰也是廣匯人才制度的一部分，淘汰并非辭退員工，可能是調整崗位與職務。集團副總裁及以下的各級管理層每年會有一定比例的調整，以此促進內部競爭。
廣匯各級管理人才中內部培養與外部引進的比例是8:2，王震解釋：“我們傾向于自己培養，因為每個企業都有自己的文化，從基層上來的員工更能適應這種文化，更感激企業為他們創造的這種機會，同時員工能清晰看到上升空間，干勁更足。”
廣匯蘭州鑫通東風日產店“80后”總經理郭發林是這種人才體制下的典型代表。郭大學主修美術教育，選修音樂，畢業后曾做過美術教師。2004年加入廣匯旗下的蘭州賽馳豐田店，從裝潢學徒工做起，一路做到裝潢主管、城市展廳經理、本店銷售經理、二級店總經理，2011年調任鑫通東風日產店總經理，管理本店加三個直營二級網點176人。
郭發林從美術教師到店總的迅速成長除了自身努力還得益于公司的培養體系。廣匯設立了從L1到L4的四級人才培養體系，L1為部門經理級，L2為店面總經理、區域職能部門經理級，L3為區域管店總助、經營副總級，L4為區域老總級。郭參加了從L1到L3的培訓，自身努力向上的同時，他還要發掘儲備自己的候補干部接受公司培訓考核。
廣匯蘭州鑫通成立于2001年，原本是單店經營，老板的主業是房地產，對汽車經銷投入不大，10年間平均年銷量只有800臺。2010年被廣匯收購后，當年銷量2023臺，2011年達到2926臺。
郭發林認為變化的主要原因是廣匯更舍得投入，對人力資源成本、市場宣傳推廣加大投入，才有了更高效的產出。現在銷售冠軍月銷售近30臺車，收入比收購前增長了3倍。
“以前員工積極性不高，抱怨也沒多大，就是不出業績。通過培訓、提高待遇、改革經銷方案，團隊變得很有朝氣。大家出來都是為了生存發展，因為多勞多得，業績和士氣自然就上去了。”郭發林說。
“積極性不高，抱怨也沒多大”也許是大多數企業的員工精神面貌，廣匯用制度激發每個人的積極性和潛力，以培訓、激勵、考核、淘汰雙刃劍促使員工主動學習上進。
短短1小時的對話中，王震共提到5本書——《基業長青》、《從優秀到卓越》、《第五代領導人》、《擁抱你的客戶》、《贏》，業余時間讀書學習已經成為他的生活方式。
事實上這種學習精神是從廣匯創始人開始的，王震還記得他加入廣匯的第一天，董事會主席孫廣信對他說：“你來自GE，杰克?韋爾奇的那本書我讀了7遍。”